虽然拥有30多年的跨国运营历史，但康宝莱从进入中国市场之初，就面临投资建厂、运营业务、培养员工、发展品牌的困难。不仅如此，严格的法律监管，复杂的商业运营环境，不成熟的直销市场，甚至包括并不完善的物流服务体系，都对康宝莱及其中国团队提出了前所未有的挑战。
李延亮认为，激烈的商业竞争要求用一种全新方式来运作商业。因此，康宝莱调整策略适应中国市场，大胆任用本地经理人，创新本地化的业务发展模式——推出本地广告，推广“全能营养餐”，目的是实现中国市场稳健增长的同时夯实基础，让这个市场未来成为康宝莱全球采购及销售中的重要筹码。
李延亮是康宝莱中国公司的第二名员工，参与并且见证了公司从筹建到跻身全球五大市场的过程。他在安利渡过了职业生涯的最初阶段，在领导康宝莱团队创业的过程中，他们建立了业务流程的模式，实践了销售和服务的标准，并探索了康宝莱的团队文化。今后，李延亮将把更多的注意力投入到战略规划中，掌控增长速度，规划品牌发展，严格把关产品质量。
李延亮喜欢滑雪，追求在商业上“人板合一”高高跃起时的状态，“商业环境中面临的各种障碍就像是初学者脚下的滑雪板，当你能够控制它甚至达到随心所欲的状态时，滑雪板就是你高高飞起的翅膀”。他说自己仍然在不断学习之中，以适应并掌控不确定性，严控风险。闲时，他会踩在办公室的平衡板上练习平衡能力。“滑雪需要在高速运动中保持身体的平衡，业务增长也需要在增长中把握平衡，稳健增长是我们的目标。”他不断地这样提醒自己。
主持人：作为创业型的跨国公司CEO，如何领导团队实现扩张?
李延亮答：我是这家公司在中国的第二名员工，见证了公司从创立到今天的过程，目前仍然处于起步阶段。康宝莱作为一家美国的保健品直销企业，适应了中国市场的特殊性，这是跨国公司在中国取得成功的首要因素。虽然我们在韩国、墨西哥等市场有成功的经验，但并未照搬到中国市场，而是适应中国市场进行调整，因此少走了弯路。其次，找到了很多中国本地的经理人。以我为例，可能是这个行业为数不多的中国人担任CEO的情形，这是康宝莱人才本地化的成功案例。再次，战略上没有大的错误，小失误有，但大的战略执行到位。更为关键的是，保健品公司最核心的价值是产品竞争力，康宝莱用自己的产品说服了消费者。
商业扩张体现为团队的执行力。康宝莱在全国的30个省份开设了70多家店铺，完善了商业流程和客户服务体系，搭建了管理架构和风险防范体系。事实上，团队建设是个长期的过程，最难的是企业文化。
问：如何来打造?
答：2006年初，康宝莱刚刚开始在中国市场运营业务。在那一年的年度会议上，有员工质疑说 “我们的公司没有文化”。这的确是个尖锐且发人深思的问题。我只能安慰员工，初创期的企业很难在文化和价值观上有所建树，只有依靠团队在不断创新业务发展模式、在刷新业绩的过程中培养并发展出企业文化，并且影响到更多的员工和消费者。
康宝莱创始人马克曾经讲过，要用来自心底的爱对待和影响他人。在公司发展的30多年间里，全球的康宝莱人正是将这句话融入到公司的价值观和行为准则之中，将康宝莱人的爱心播种到消费者、顾客和员工之中。
事实上，文化的传播要靠点滴的行动。在一次乘坐游轮旅行的会议中，船方反映员工浪费很厉害。我们几位管理者商量后，建议员工吃饭时不要剩，只取所需，结果员工们很自觉地不浪费粮食。改变人的行为和价值观是困难的事情，但持续的行动和努力往往会取得不错的效果。过去五年间，我们致力于企业文化的建设，从无到有培育价值观，将康宝莱传播营养理念、服务消费者的观念深深地植入营销人员的行动中。这种努力是没有止境的。
问：营销人员的变化是什么?
答：变化很大。过去很多高收入的经销商更享受事业激励带来的财务上的变化，炫耀买房买车、财富改变生活的经历。现在，不少人开始做慈善，帮助别人，崇尚更健康、更自由的生活方式。这些价值观的转变，直接影响到他们服务客户的状态，而这也是康宝莱产品希望传达给消费者的理念：更健康的生活方式。
问：直销行业有很多不确定性，如何确保战略的方向性?
答：直销行业受到法律约束和监管。五年前，中国政府出台了《直销管理条例》，这个条例的规定和全球的规则不一样，甚至是全世界最严格的规定。在这种情况下，如何适应中国市场的政策变化，如何制定康宝莱的发展规划，对团队是很大的挑战。我们不断与总部沟通，增强信心，找到在中国开展业务的新路径。同时，加强与中国各政府部门的紧密沟通，确保符合规范要求。在这些挑战中，团队获得了成长与提升，面对复杂环境的适应能力和解决问题能力增强，业务也随之增长。
问：创业期需要做很多决策，如何控制风险?
答：其实，每个决策都面临风险。比如说前段时间原材料涨价很厉害，我们需要深入市场做调查，评估原料成本上涨带来的压力，权衡商家的利益，找到其他的途径消化成本上涨的压力，控制成本，让价格少涨些，消费者不会面临过多的支出。
每次决策都是深入研究和反复讨论的结果。我自己会深思熟虑，将最糟糕的情况评估出来，仔细与相关的利益各方，包括营销人员、美国总部、执行层面的人员一起讨论，再将决策付诸实施。反复推演的方法，也确保了康宝莱在战略上没有大的失误。面对巨大变化时，我宁可将其分成几步实施，一步步地化解风险，让团队逐渐适应。
问：倡导从“种子到餐桌”的行动，需要对供应链进行彻底的变革，对于您和团队提出了哪些新的要求?
答：从种子开始，即从种植开始进行质量控制，从发芽到成长、采购、加工、提取成品、运输，供应到全球各地——一整条产业链，我们都要掌控质量。而且，发现产品质量问题后，能立刻知道是哪一个环节出现了问题，这对我们对各个控制链、生产环节的控制提出了很高的要求。虽然增加了成本，但产品质量安全是当务之急。
去年，我们在长沙建设全球原料生产基地，负责全球草本原材料的提取。工厂今年建成后，将实现“从种子到餐桌”的全过程控制。在美国，我们的每个产品上都有条形码，消费者拿自己的iPhone手机扫描此码，就可以看到关于产品的视频。若要达到美国的信息技术水平，则意味着我们在信息持术、管理信息化上要上大的台阶。
问：康宝莱进入中国的历程实际上也是向中产阶级推广健康理念、建立品牌的过程，你们的经验是什么?
答：核心是提供消费者每天使用。我们的CEO迈克尔·约翰逊提出一个非常重要的理念——每日消费，希望我们的营销人员和顾客每天使用我们的产品，成为产品的真正受益者，体验到产品带来的效果。
在中国，我们推出了“全能营养餐”的概念。我们的产品提供补充蛋白质、维生素、矿物质的微量元素，提高人体抵抗力。近两三年间，我们一直在推广“全能营养餐”中的“全能早餐”概念。很多消费者感觉一顿早餐花费十几元甚至30元太贵了，甚至说是“天价早餐”，这正是消费观念和文化的冲突——营养学中强调早餐是最重要的营养来源，但很多人却最容易忽视早餐，忽视吃什么、怎么吃，甚至没有时间吃。
这就需要营销人员不断与消费者沟通，让他们接受新的观念。事实上，改变消费习惯，接受新产品，都需要相当长的时间。比如蛋白粉，可能中国人花了十几年的时间才真正接受。
问：对手们都是以大规模的广告投入来提升品牌，您的观点是什么?
答：保健品公司在中国一定要走品牌之路。形式上，可能并不一定仅仅是电视广告，可以赞助，或者选择网络媒体。我花了三年时间，说服总部同意在中国投放广告，因为直销行业在其他国家是不进行广告宣传的。现在，康宝莱(中国)是唯一一个投放电视广告的地区，这对于提升产品知名度、美誉度有很多帮助。
去年，我们向巴塞罗那派了一个摄制组，由中国和总部的团队合作，拍摄了足球明星梅西代言的广告，目前已经在中国内地电视台播放，相信不久的将来会看到收益。
问：在本地的市场采用了不同的策略?
答：中国市场的销售模式与美国不同，有广告、营销人员，还有店面。有的顾客看到了广告，但没有营销人员讲解保健产品，顾客也不会购买，因为不知道在哪儿买;或者营销人员和顾客讲解了，但没有广告支持，完全靠营销人员的个人信誉和销售能力，顾客也无法形成消费行为;只有当顾客看到了电视广告，再配合销售人员的讲解，有实实在在的店铺，销售的效果才会更好。
目前，我们已经建立了很多店面，覆盖了主要的市场。但未来，可能需要考虑电子商务转型，因为店面的成本高，租金每年都在增长，发展电子商务是未来的趋势，很多国家已经开始直接在网上做销售。
问：一方面是行业政策的不确定性，另一方面是高速成长的中国市场，如何争取到总部更多的支持?
答：总部通常会有很高的期望值。我们不断跟总部讲，中国市场中有很多挑战和困难，有很多不确定因素。经过最近两三年不断的沟通，现在总部对中国情况的复杂性有了更充分的认识。
另一方面，总部通常会认为：这个政策在全球很多地方适用，为什么在中国不适用?因此会用全球标准来要求中国团队，但我们要不断地强调中国市场的特殊性。
成功的公司和优秀的经理人必须在两方面找到结合点，既能够理解全球性的要求，比如在中国可以采用更具竞争力的供应商，而不是全球的供应商，同时，中国也不是事事特例，不按照全球规则行事。这需要反复的沟通、摩擦，找到平衡点。
幸运的是，大多数情况下我们都找到了，既适应了总部的要求，总部也考虑到中国的特殊情况，给我们变通和灵活的空间。在这个过程中，改变了双方的观念，提升了管理能力，对于中国团队而言，进一步了解了上市公司运作的规范。
问：如何在稳健增长的同时夯实基础?
答：从发展速度角度，前几年注重增长，超过稳健。从现在开始，我们要使二者平衡。我经常在平衡板上练习平衡。增长太快会导致服务、营销的新问题，而且我们的风险控制与培训也无法跟上。因此，经过与总部沟通，确定了每年20%左右的增长目标。康宝莱不需要大起大落型的业绩，更希望的是实现稳健的持续性增长，这样可以让我们有时间做基础性的服务工作。例如，强化销售和服务能力，让营销人员更加了解产品知识，给顾客专业性的建议，帮助顾客解决服用产品过程中的问题，让其真正体验到产品带来的保健效果，留住长期顾客。
“商业环境中面临的各种障碍就像是初学者脚下的滑雪板，当你能够控制它甚至达到随心所欲的状态时，滑雪板就是你高高飞起的翅膀”。
面对巨大变化时，我宁可将其分成几步实施，一步步地化解风险，让团队逐渐适应。
只有当顾客看到了电视广告，再配合销售人员的讲解，有实实在在的店铺，销售的效果才会更好。
价值观的转变，直接影响到他们服务客户的状态，而这也是康宝莱产品希望传达给消费者的理念：更健康的生活方式。
·稳健增长，夯实基础
·战略大方向不偏离
·适应并且控制复杂的外部环境
·谨慎决策，分步实施
·耐心沟通，寻找折中的方案
·本地创新，建立团队文化
李延亮1968年出生于山东烟台，1990年毕业于山东大学，2003年毕业于北京大学光华管理学院EMBA，获硕士学位。1997年5月加入安利公司，历任业务主任、经理、高级经理，负责山东地区的业务营运工作。2004年12月加入康宝莱，参与公司筹备组建，历任华东华中区总监、北方区高级总监、销售副总裁、总经理，现任康宝莱中国区总裁、康宝莱全球高级副总裁。 李延亮具有丰富的直销行业工作经验，加入康宝莱之前，在安利公司工作了近7年时间，曾担任山东地区高级经理。自2004年12月加入康宝莱中国，历任康宝莱中国销售总监、全国销售副总裁等重要职位。2007年12月出任康宝莱中国区总裁职务至今。由直销管理最基层干起的李延亮因此成为包括雅芳、安利、如新、玫琳凯等在内的全球五大直销企业中唯一本土中国区掌门人，标志着外资直销企业在华管理层的本地化策略终于迈出了实质性的一步。
李延亮上任之后，康宝莱中国的管理团队和销售人员在其带领下，业绩实现大幅提升，令业界刮目相看。在他领导康宝莱团队创业的过程中，建立了业务流程的模式，实践了销售和服务的标准，并探索了康宝莱的团队文化。 康宝莱无疑是中国市场的迟到者，但五年间，它却在中国创造了将近20亿的销售规模，年增长率接近25%，上千名员工分布在全国30个地区的70多家店面。在接受本刊编辑王亦丁的采访中，康宝莱中国区总裁李延亮分享了公司从无到有的稳健增长路径，解释了这家全球著名保健品直销公司在中国市场独特的业务发展模式。
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