佳怡变了。
这是很多人的感触。前几年佳怡是致力于全国布网的网络零担企业，但是近几年它的「标签」变成的供应链服务商。
转变从什么时候开始，这些变化的背后有哪些秘密?
1、这场变革「预谋已久」
「其实做供应链业务的想法2008年就有了。从2009年开始，公司的组织架构和团队建设就在向供应链方面靠拢了。」
佳怡总裁岳丽说，佳怡的定位一直是以发展供应链为核心，这也是在第三个五年计划之初就确认的使命和愿景，只不过之前主要业务来源是公路零担运输。
佳怡能够确认目标并快速实施的催化剂在于宏观经济环境的变化，尤其是2009年之后，更多的制造企业愿意释放更多的物流环节交给第三方物流企业去完成，这才有了佳怡供应链业务的快速发展的先决条件。
不过岳丽认为，目前制造企业对物流环节的释放程度还是比较低，尤其是生产物流和采购物流。很多制造企业还没有认识到，这两个环节其实可以交给第三方物流企业来做，甚至说他们还没有交给自己的物流部门，制造企业内部资源的整合程度本身是不够的。
当然，这也是佳怡看中供应链服务的原因，因为这个市场的增量是巨大的。
目前为止，佳怡的供应链业务在整体营收占比达到了70%，业务已经涉及到了供应链链条全部环节，采购物流、生产物流、销售物流、逆向物流的四个环节都有相应的业务。
其中销售物流业务占比最大，这也和制造企业对物流环节的释放程度相关。
佳怡为客户提供的是从CDC到RDC，从RDC到终端消费者，包括干线运输、RDC的管理规划、城市配送等全链条服务。
2、战略牵引公司发展
公司的业务转型，必然影响到组织架构调整和人才储备建设。不过佳怡在这个过程中却是「云淡风轻」，并没有经历转型期的「阵痛」。
这主要得益于佳怡的战略牵引。
战略牵引企业的认知，在佳怡「二五」时期就明确提出了，也是从那时开始，高管团队就开始做战略的培训和训练，并在企业管理中应用。「二五」末「三五」初佳怡的战略管理形成体系，现在已发展成熟。
2014年佳怡决策权和经营权分离，也是基于成熟的战略管理体系作出的决定。
佳怡的战略分为三个阶段：第一个阶段，长期战略，主要讨论商业模式等内容。第二个阶段，中期战略，主要是通过「五年计划」来实现。
了解过佳怡的人，或都耳闻过他们的「五年计划」，从1999年公司创立开始，这个以五年为节点的中期战略计划就从未停止过。
佳怡中期战略中会非常清晰地提出未来五年的发展目标，包括具体实施策略、组织架构调整、人才储备等。每一部分都有细致规划，比如关于人才储备方面，包含了哪些岗位有需求、需要多少人，哪些可以内部晋升，哪些需要外部招聘等。
今年是佳怡「四五」的最后两年，公司现在就已经开始为「五五」做准备了。
第三个阶段则是年度战略，负责战略的具体实施和落地。
年度战略由四个部分构成：五项工作规划(包括经营计划、组织架构、激励政策、企业文化、预算)、规划化建设、集团级项目实施和审计体系建设。中期战略中提出的组织架构调整和人才储备计划会在年度战略中再次明晰，并得以落地实施。
岳丽重点提出了在今年的年度战略中，除原有的「增量分红」的激励政策，还增加了股权激励。并开始更多地接触资本市场，按照资本市场的规则规范企业内部管理。
3、从零担到供应链，有哪些不同？
从公路零担业务转型做供应链业务，除了以上提到了组织架构和人才储备，佳怡在业务实施层面也要做出改变。
1)前期的深度介入
供应链业务和零担业务的不同在于前期需要深度介入。
「举例来说，如果客户需要新建工厂，那么佳怡的团队会从选址开始参与其中。从工厂的设计建设，包括生产车间、物流仓库、原材料仓库、成本仓库之间的布局、分布，以及运营之前整个厂区内的动线设计，佳怡都会和制造企业合作完成。」
工厂前期基础设施建设完成后，佳怡还要参与具体的仓内设备布置，其中包括货架、叉车、厂内的运输工具等。除了设施设备，前期还要做好系统对接，其中涉及到采购、财务等很多环节。
而最终要完成这一切，大概需要两年的时间。等这些前期准备完成后，才开始具体运输业务的服务。
2)服务理念的变化
「最大的不同，是服务理念的不同。服务理念没有最好只有更好，因为你永远想象不到你的客户，对他的客户的重视程度。」这是岳丽感觉到的最大转变。起初的这一切转变并没有带给岳丽还如此大的感触，是客户的一席话让她有了深刻认识。
「我和我的终端客户是很难见面的，客户唯一能感触到我的地方就是我们提供的产品。我希望在这个唯一的环节，能给客户最好的体验。」佳怡的客户这样告诉她。
为了更好地服务客户，佳怡需要了解服务背后的意义。比如，客户要求准点到，货早到了反而不好，因为此时客户还来不及腾空库存。
佳怡甚至转变了前几年关于铺设网络的看法，为客户提供最好的物流运输服务，成为他们铺设网络的唯一标准。
3)提高团队专业性
和零担业务相比，供应链业务对团队的专业性要求更高。
佳怡供应链业务的开始是按照行业选择的，主要包括14个细分行业，直销行业占比最大，其中30%的企业和佳怡都有合作。
供应链服务中企业之间的配合度要求很高，佳怡要做的不是单纯的基本服务，而是从生产到销售的每一个环节，必须要契合客户的生产规律、订单结构。
如果团队的专业程度达不到，就无法启动业务。
4)提升数据交互能力
与此同时供应链服务中还需要频繁的数据交互，包括原材料的库存、客户的采购计划等信息要不停地交互。如果公司没有足够的数据交互能力，很难开展供应链业务。因为公司不可能与每一个客户系统对接时都采用外包，这显然不利于保证客户的信息安全性。
为了保证这一点，佳怡有100多人的技术团队，物流类的系统绝大部分都属于自主研发，满足佳怡和上下游客户的数据交互、系统升级的需求。
佳怡正在改变，但是外界只看到了其业务的变化，却未必能了解这个「变化」背后公司内部的变革。
这不是一个瞬间的转身，而是一场长途跋涉。
区域联盟结成全国网络，正在挤压区域网络的生存空间，佳怡走向了另一条路，但未来更长的路依然要靠自己去探索。
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